Interpretare la professione non basandosi solamente su tecnicismi e metodologie programmate è la vera regola di Emanuele Lumini, dottore commercialista esperto in finanza d’azienda che attraverso il suo ultimo libro “La regola di Giò” non si pone unicamente come aiuto ma assume un ruolo decisivo supportando gli imprenditori più maturi in quel delicato passaggio che si trovano costretti ad affrontare, il passaggio generazionale. Giò rappresenta la stirpe che ha attraversato la storia del nostro Paese e che oggi fatica a passare il testimone alle nuove generazioni, ma che trova il coraggio di cambiare, mostrando così tutta l’intraprendenza della classe imprenditoriale italiana, soprattutto bresciana.
INTERVISTA DI ANNALISA BONI
Dottore commercialista, business mentor ed esperto di imprese familiari. Come ti sei appassionato alla professione e come sei riuscito ad accogliere quella sensibilità che oggi ti caratterizza? Sicuramente le esperienze ed una verve particolarmente sensibile, a volte anche emotiva, hanno in un certo senso forgiato il professionista che sono oggi.Dopo aver conseguito la laurea, a ventitreanni decisi, rompendo gli schemi di un tempo, di partire per gli Stati Uniti per specializzarmi in una business school. Imparai a studiare i modelli delle grandi corporation analizzando tutti gli aspetti del management.Poco dopo, terminato il percorso di studio, entrai a far parte del team di una nota azienda di consulenza americana specializzata nella gestione delle grandi imprese. Con un bagaglio di esperienze decisi poi di aprire il mio studio di consulenza fiscale a Brescia.Stiamo parlando della fine degli anni ‘90 e l’inizio del 2000, periodo in cui l’unica necessità consulenziale era quella di “pagare meno tasse”. Erano i tempi dei grandi utili, di un mercato che assorbiva qualsiasi cosa e dei grandi business fruttiferi. Le aziende si focalizzavano su efficienza e volumi. Il sistema organizzativo era tailoristico e la Valtrompia ne è stato un grande esempio, un distretto di successo che con costi bassissimi produceva utili enormi, assolutamente senza investimenti in marketing. Il 2008, con la crisi dei subprime, scardinò tutti questi equilibri: più di un milione di posti di lavoro persi dal 2008 al 2009 e oltre ottantacinquemila imprese chiuse. Si trattava di piccole e medie imprese giunte al tracollo con grossi limiti di equilibrio economico patrimoniale. Questa delicata e infausta congiuntura si rivelò per me una chanche importantissima che mi permise di rendere più performante il mio ruolo all’interno delle imprese stesse. L’impostazione tradizionale, quella che si basava sulla lettura del bilancio una volta all’anno non bastava più e si stava innescando una domanda molto più complessa ovvero quella fotografia diagnostica sull’andamento aziendale, tra costi e ricavi, linee di businness, conti economici prospettici e così via.In quegli anni iniziai ad avvicinarmi con grande curiosità, rispetto ed entusiasmo alle aziende famigliari poichè i clienti dello studio erano per lo più quelle piccole e medie imprese del territorio che mi “suggerirono” una vision illuminante: il valore aggiunto. Abituato a studiare e ad analizzare le grandi imprese iniziai a capire che le aziende famigliari avevano un valore aggiunto rispetto alle grandi corporation.Smisi quindi di domandarmi cosa mancasse a queste piccole e medie imprese ma a fare un ragionamento inverso analizzando invece cosa le rendesse più performanti rispetto alle grandi aziende.Frequentai un master molto tecnico sul passaggio generazionale convinto che, grazie a quel tipo di preparazione, sarei finalmente diventato un professionista esperto. Mi sbagliavo poichè involontariamente non stavo ancora percorrendo la strada giusta. Fregiandomi del titolo di esperto decisi di occuparmi di un cliente della Valtrompia che si rivolse al mio studio e ad un famoso studio legale milanese per seguire tutto il passaggio generazionale della sua azienda. Nonostante i tentativi, io e l’avvocato non riuscimmo a trovare una sintesi con la famiglia su chi dovesse assumersi la responsabilità della gestione dopo il passaggio. Il Fondatore decise quindi di prendere in mano la situazione e di assegnare determinati ruoli e responsabilità ai figli senza una condivisione. Io “impacchettai” l’operazione solo a livello giuridico e fiscale chiudendola ahimè senza una consulenza tecnica che potesse rendere longevo il progetto.Dopo sei mesi il cliente mi ricontattò nuovamente, disperato per le sorti dell’azienda e per i ruoli dei suoi figli, che dopo quel passaggio così appossimativo e incauto, stava versando in una situazione preoccupante.Questa esperienza, che reputai fallimentare, mi turbò rendendomi sconfortato poichè ritenni la mia consulenza un vero insuccesso. L’avvocato, dal canto suo, mi “consolò” giudicando la situazione come un episodio comune e normale e congedando il nostro operato con una secca frase: “noi non siamo armonizzatori famigliari, non siamo psicologici, gli aspetti relazionali deve gestirli qualcun altro”.In quel preciso istante, dentro di me, scattò un click poichè compresi una lacuna importante nella consulenza, in quel momento così priva di aspetti più legati al passaggio generazionale e al sostegno delle imprese famigliari.
É in quel momento che hai attuato un vero piano per sostenere i grandi impresari nel difficile passaggio generazionale?Se solo il 30% delle aziende arriva alla seconda generazione solo il 17% arriva alla terza (dati 2024). Con questi dati alla mano è chiaro che si tratta di un’esigenza non solo una propensione al fine di districarsi al meglio. Questi numeri, importanti e allarmanti, rappresentano una minaccia per il benessere del tessuto economico del nostro territorio e descrivono senza ombra di dubbio un malessere sia sul lato imprese che su quello consulenze.Da queste esperienze e sostenuto da una motivazione personale proiettata più verso la sensibilità, ho deciso di approcciarmi al passaggio generazionale attraverso una logica diversa, quella delle coaching sviluppando un orientamento molto più relazionale e innescando proprio quell’armonizzazione che l’avvocato, anni prima, ritenne “accessoria”.
Come avviene quindi una consulenza?Innanazitutto è fondamentale sostenere l’imprenditore durante uno dei conflitti più importanti della sua vita, ovvero il separarsi dalla sua azienda. É un processo estremamente delicato, un qualcosa di ancestrale poichè l’azienda è spesso considerata il vero “figlio” dell’imprenditore stesso. Questo passaggio non va quindi omesso nè tantomeno trascurato ma gestito in ogni sua fase.Il passaggio generazionale è quindi un approccio che va affrontato dapprima in maniera quasi terapeutica per poi mettere in campo tutti quegli strumenti tecnici che possano innescare un’attività di assestment. Escludendo questa precisa vision il passaggio generazionale può ritenersi estremamente pericoloso per il benessere dell’impresa stessa. C’è inoltre da considerare che molto spesso l’azienda non è in grado di assorbire tutta la famiglia ed è necessario quindi stabilire delle regole. É solo dopo aver maturato questa consapevolezza che dieci anni fa ho deciso di creare una seconda divisione all’interno del mio studio che si occupasse di aziende famigliari.
Che tipo di transizione generazionale stiamo affrontando oggi rispetto, ad esempio, a quarant’anni fa?La velocità di oggi certamente si traduce in un gap molto difficile da affrontare rispetto ad un tempo.Se tanti anni fa era l’asse del tempo a definire le competenze e l’efficienza di un professionista oggi ci si basa su aspetti compositi.Quando io stesso iniziai a lavorare, circa trent’anni fa, il vero professionista, quello più accreditato era il commercialista con i capelli bianchi, sinonimo di sapere e saggezza, quella maturità che oggi invece viene immediatamente considerata attempata. É importante comprendere che invece la seniority, con i suoi capelli bianchi, è comunque fonte di ricchezza in termini di esperienze e visioni. La logica che ci deve condurre quindi a determinare una perfetta sinergia è quella che conduce il senior a collaborare con il junior in maniera costruttiva privandosi di atteggiamenti conflittuali e competitivi. Grande rispetto reciproco in tante direzioni. Questo è costruttivo. Non è una collaborazione che eleva il senior su un piedistallo preferenziale ma un rapporto che accoglie attraverso il dialogo le skills e le competenze di entrambi. Immaginamo un contenitore all’interno del quale vengono inseriti la cultura d’impresa, il know how, patrimoni acquisiti fisiologicamente dalla seniority, insieme a tutte quelle nuove idee e visioni dei giovani. É inoltre, un fattore fondamentale, la consapevolezza economica che molto spesso si scontra con l’indole coraggiosa e incauta dei giovani, un coefficiente che deve essere sicuramente tutelato e misurato.
La tua vita da commercialista è dunque cambiata?Il mio studio si occupa di tutti gli aspetti della vita economico-finanziaria dei nostri clienti e gestiamo ogni giorno casi più o meno complessi. Il mio trasporto ed esperienza verso il passaggio generazionale è frutto di una personale attitudine che mi ha permesso di gestire e affrontare situazioni delicate con grande sensibilità ed empatia. Diciamo che ho cambiato pelle.Ho sempre cercato di relazionarmi con grande comprensione, senza supponenza o superiorità, ma instaurando condizioni di rispetto e fiducia, immedesimandomi in tutte quelle difficoltà che ogni imprenditore prova quando deve lasciare la sua azienda.In un’epoca in cui tutto corre veloce, purtroppo o per fortuna, il passaggio generazionale è invece una sfera che deve essere gestita con pazienza, nei tempi dovuti. Se accelleri questo processo il rischio di fallire è molto alto. Ci vuole scrupolosità e pianificazione. Tanti inoltre sono gli aspetti che intervengono in questa situazione uno di questi, da non trascurare, è senza dubbio l’organizzazione azendale e tutto il modello di gestione di leadership che se andava bene al senior non è detto che possa trasferirsi alle nuove generazini.
Il family business e quel delicato passaggio generazionale che ogni azienda si trova costretta a dover gestire come deve essere affrontato?Ho assistito a tanti passaggi generazionali nella mia vita notando un aspetto curioso: i casi di insuccesso sono uno diverso dall’altro mentre i casi di successo hanno tutti una trade-union. Chi ha saputo trasformare il passaggio generazionale in un successo ha onorato due valori importantissimi: pianificazione e condivisione, soprattutto per quanto riguarda intento, rispetto e visioni.
“La regola di Gio” il tuo libro edito da Guerini NEXT affonda la sua genesi in un’esperienza reale. Il protagonista è Gio. Cosa significa oggi creare una vera cultura d’impresa?Creare una cultura d’impresa significa fare in modo che abitudini, comportamenti, know-how (ovvero quei principi non scritti), insiti nei modi di agire vengano concettualizzati, modellizzati per diventare patrimonio d’impresa e quindi poter essere trasferiti. Spesso l’imprenditore di prima generazione agisce in modo centrale: lui al centro e tutti intorno a seguire il suo comando, un meccanismo che non si fonde di certo sulla delega. Questo potere accentrato può avere dei vantaggi enormi nella fase di crescita poichè permette di prendere decisioni senza chiedere autorizzazioni a nessuno, ma dal momento che diviene a tutti gli effetti un “motore” centrale ai primi accenni di “debolezza del senior” (vuoi per anzianità o per altri fattori) tutta la struttura sprofonda in una sofferenza e l’azienda potenzialmente potrebbe chiudere. Manca il perno e gli altri collaboratori rimangono in avaria. Con la “Regola di Giò” ho voluto dare un piccolo contributo, con umiltà parlando, anche dal punto di vista sociale. In questi ultimi anni, con grande rammarico, ho osservato il “tramonto” di moltissime aziende del territorio e credo che oggi sia necessario intercettare la problematica al fine di salvare il nostro tessuto economico, imprenditoriale e quindi sociale.Le Università oggi affrontano il family businness in maniera ancora parziale e quasi pionieristica, la politica non se ne occupa e i professionisti spesso utilizzano solo un approccio tecnico. Gli studi americani mi hanno insegnato a cogliere delle metafore davvero sorprendenti da quelle businness novel che i professori consigliavano a noi allora studenti.La “Regola di Giò” è proprio una businness novel che ho deciso di scrivere narrando di un caso reale che durante il mio percorso professionale ho incontrato e che meritava di essere raccontato. É stata una grande sfida personale, una saga famigliare che innesca anche aspetti metodologici ed è stata davvero complessa la stesura. Sono riuscito a renderlo morbido e discorsivo tant’è vero che può essere letto davvero da tutti. L’imprenditore sicuramente potrà meglio immedesimarsi cogliendo aspetti importanti soprattutto derivanti dalla difficoltà di lasciare il suo bene più prezioso: l’azienda. Diciamo che rappresenta un aproccio multimodale per condurre e guidare l’imprenditore a concretizzare questa decisione, il suo vero atto di dolore e di rinascita.
Perchè secondo te questa tematica, che in realtà traduce la perfetta fisiologia di ogni azienda, viene ancora posticipata o mai veramente affrontata?Sicuramente per la grande fatica che un senior può provare nell’abbandonare la sua azienda ma anche perchè tale situazione può rappresentare una zona di comfort per i junior che vivendo oppure abituati al benessere non vogliono nè sbilanciarsi nè assumere responsabilità. É una sorta di circolo vizioso che può essere interrotto unicamente facendo sedere le parti coinvolte intorno ad un tavolo e spiegando loro che andando avanti così il rischio imprenditoriale è altissimo poichè quando inaspettatamente il senior verrà meno, così come il suo potere e la sua centralità, potrebbe naufragare tutto in un completo disastro.
Perchè in Italia questo problema è più diffuso rispetto al resto del mondo?Perchè in Italia c’è un problema di nanismo industriale. Noi abbiamo un sistema produttivo costituito da Pmi famigliari molto frazionato, le aziende fanno fatica a concentrarsi ed inoltre il sistema borsistico non sta funzionando nel modo corretto. Il nostro tessuto imprenditoriale è composto da tante aziende famigliari, spesso molto piccole, sottocapitalizzate mentre negli altri Paesi europei lo skyline è ben diverso, le aziende tendono a essere meno piccole, riescono a fare un salto grazie ad aggregazioni e non per ultimo intervengono i governi in loro aiuto. In Italia manca la pianificazione anche politica, il problema non viene proprio visto, ecco perchè le associazioni di categoria in questo momento stanno riscontrando un buon successo, proprio perchè l’imprenditore sta sentendo gli effetti di questa solitudine determinata dal fatto che non ha partner con cui dialogare. Credo che sia necessario diffondere consapevolezza, sociale ed economica, del ruolo centrale che le imprese familiari detengono nel panorama nazionale. Se il territorio è fatto dal 90% di imprese familiari la formazione dei nuovi cnsulenti non deve essere abbagliata dalle grandi corporation. Va creata una cultura, un programma di aiuto, anche economico, così come la possibilità concreta e sostenibile di inserire dei manager che aiutino a trasformare le aziende famigliari in aziende più lungimiranti e competitive. Mi sono appassionato a questo tema perchè rappresenta il vero punto d’arrivo della consulenza. Devi essere capace di mettere in campo una serie di fattori di sensibilità, di expertise, di visioni, devi metterti in gioco, anche come persona ma devi soprattutto cercare di non fare del male all’azienda, è questo il nostro principio di Ippocrate poichè approcci superficiali non generano continuità.
